5月24日,瑞幸咖啡公布了截至2022年3月31日的一季度未经审计的财务报告,并时隔两年首次召开业绩沟通会。财报显示,瑞幸2022年第一季度总净收入达到24.046亿元,同比增长89.5%。瑞幸在这一季度也首次实现了自成立以来的公司层面的盈利,在美国会计准则(GAAP)下营业利润为1610万元,非美国会计准则(Non-GAAP)下营业利润为9210万元。期内净增门店数556家,总数达6580家。

非常值得一提的是,即便遭遇了疫情导致闭店情况增多,瑞幸自营门店的同店销售增长率虽相比去年涨幅有所下降,但仍保持了强劲增长,为41.6%。

与两年前财务暴雷导致品牌受损的瑞幸相比,今天的瑞幸已经脱胎换骨——在产品研发、门店运营和用户运营方面彻底实现了颠覆性的改变与突破,这是瑞幸能在消费遇冷、疫情反复的不利环境下实现逆势增长的根本原因。瑞幸越来越扎实的基本功,反映在消费侧,就是频繁出圈的爆款产品和营销活动。

从厚乳拿铁、生椰拿铁再到最新的“首发日单品王”椰云拿铁;从与民选之子利路修、天才滑雪运动员谷爱凌的合作,再到携手知名电竞赛队EDG,这些产品不仅帮助瑞幸赢得了消费者的青睐,同时也让公司的品牌获得了提升。

继访谈瑞幸咖啡高级副总裁周伟明(产品研发负责人)、曹文宝(门店运营负责人)之后,大钲创业说栏目本期对话瑞幸咖啡联合创始人、首席增长官杨飞,听他分享瑞幸的营销打法和增长方法论。

杨飞强调瑞幸品牌的年轻化定位,提出了“品运合一”、“精细化管理”等多种用户运营策略,与瑞幸的产品研发战略和数字化门店运营战略协作打造人、货、场三支柱的新消费、新零售业务形态,持续为客户提供“高品质、高性价比、高便利性”的产品与服务。

杨 飞

杨飞,现任瑞幸咖啡首席增长官(CGO)。作为早期联合创始人之一,杨飞曾担任瑞幸咖啡首席营销官(CMO),负责品牌营销和用户增长,他也是luckin coffee的命名者和品牌创建人,从无到有把“小蓝杯”打造成现象级消费品牌;他擅长移动互联网营销和用户运营,以“流量池思维”为核心理念,实现咖啡用户的裂变增长和私域留存。杨飞毕业于中国传媒大学,获传播学硕士,拥有超过20年的营销实战经验。曾著有《流量池》(中信出版社)一书。

1、瑞幸在品牌和运营方面做了哪些改变?

大钲创业说: 2020年瑞幸暴雷后,在品牌和营销方面做了哪些改变?背后的原因是什么?

杨飞: 2020年可以说是瑞幸整个公司发展的分水岭。我们从2020年开始,将营销和用户运营打通了,形成了“品运合一”的发展模式,即将品牌营销和用户运营整合在一起,用户运营也更加精细化。

同时我个人的工作职责也发生了相应的变化,成为首席增长官后,我在继续负责原来营销工作的基础上,也负责收入增长、用户增长、用户运营等增长业务,开始参与杯/价制定。

“品运合一”下,一边是传统的营销方式,即通过产品、价格、渠道来促销;另一边是互联网模式下的用户增长和运营,涉及关注、拉新、转化、提频、留存、裂变等工作。“品运合一”有三点显著优势:

第一,可以降低成本。传统的市场营销部是一个花钱部门,而用户运营是一个赚钱部门,二者结合后,会让品牌营销的钱花得更有效率,知道把钱花在哪里更有效果;

第二,能提高流量转化效率。市场营销是增加流量,用户运营是做流量转化,合在一起后营销能为运营提供保障,二者形成了流量的闭环;

第三,品运合一增加了用户运营的方式,提高了用户运营的可控性。

打通传统的营销和用户运营之后,我们的品牌和营销更为紧密地和公司的整体发展战略融合,和产品研发、门店运营等各个部门紧密联动,成为重要的增长引擎之一。

大钲创业说: 很多本土新零售品牌定位年轻人客群,瑞幸受到年轻人广泛喜爱的心得是什么?选择谷爱凌做代言人是出于什么考虑,为什么提前很早就锁定了她?

杨飞: 除了上述的“品运合一”之外,瑞幸品牌定位在2020年也做了重大的调整。我们强调品牌年轻化,内部称为坚决拥抱90、00后,这一调整带来了一系列改变。

首先,我们对产品方面做了调整。瑞幸产品研发团队研究年轻人的喜好后,认为奶咖是一个大方向,进而确定了“大拿铁战略”。瑞幸今天的多个爆款产品,如厚乳拿铁、生椰拿铁等都属于这个体系。“厚乳”“生椰”“丝绒”拿铁更是成为我们2021年的拿铁三剑客,成为爆款产品。

从营销方面,我们逐渐形成了以爆款产品带动产品线再带动品牌面的“点、线、面”打法。

我们后续对品牌调性的定位也做了补充,强调“专业、年轻、时尚、健康”,并把这些理念落地到产品中。比如今年3月回归的樱花系列产品中都添加了0卡糖,强调0卡0脂,顺应了年轻用户对“健康”饮品的需求。

更早之前,我们做了小黑杯的SOE咖啡,树立了“专业”咖啡形象,这样形成了既有爆品战略,也有专业战略的立体化战略。而建立起专业的品牌形象后,我们也就建立了自己的“价格锚”,可以掌握定价的主动权,再通过精细化运营让价格逐步回归产品价值。

基于新的品牌定位,我们也更偏向于寻找受到年轻人喜爱的偶像当代言人。谷爱凌、利路修都是90、00后非常熟悉的“本家”,他们的代言也确实备受年轻消费者的青睐。

我们确实比较早就敲定了谷爱凌,2021年6月开始了解、8月正式签约、9月正式官宣。选择她的原因主要是两个:第一,我们对在北京举办的冬奥会非常有信心,这个信心来自于2008年北京奥运会和去年东京奥运会极大的关注度和全民体育运动热潮。第二,谷爱凌的经历确实触动了我们,她和瑞幸想塑造的的品牌形象与品牌调性完美契合。

谷爱凌的加入,对瑞幸的品牌意义重大,也感谢她对我们的信任。瑞幸正处在一个历史转折点,我们希望“专业、年轻、时尚、健康”注入品牌灵魂,也希望能携手谷爱凌把“年轻,就要瑞幸”的口号深入人心。

2、从扩张裂变转为精细化运营,瑞幸如何做私域流量

大钲创业说: 瑞幸现在有近2000多万的私域用户,我们如何做私域,又是如何运营这部分用户的?

杨飞:私域其实有三个特征,自有、免费、可反复使用,而我将私域分为大、中、小三个层面。

小私域是企业微信、朋友圈、社群,这部分私域可以带来一定的用户沉淀和用户复购,但如果没有大私域的数据支撑,小私域和用户的沟通很容易变成一个低效率的骚扰;

中私域是指整个微信生态的公号、私号,以及企业号、小程序,这会形成一些组合打法,让私域运营更加丰富,他们的转化率会超过小私域。

大私域则是基于企业自有APP和用户数据管理平台而形成的更大范围的用户群,当然也可以视为一个企业的数字化运营体系。正是有了这个体系,这个平台才可以真正理解用户,制定“人货场”的规则。有了这个数字化体系后,上述小私域、中私域都成为触达用户的一个触点,变成了触达工具。

很多人以为私域就是社群,是朋友圈,但实际上社群只是流量传播方面的补充,它并不是闭环式最有效的转化工具,真正的核心是大私域形成的对用户分层之后的规则的理解。

瑞幸主要是通过App或小程序下单。2020年4月危机发生后,我们开始建立自己的私域流量池。我们在三个月内通过企业微信链接到了180万用户,通过不断在触达、拉新、留存、提频上循环做精细化运营,不仅让我们在2020年的低谷期留住了大量用户,如今也能以更低的成本实现好的营销效果。

瑞幸很早就建立起了自己的营销数据中台,选择的是CDP(Customer Data Platform)模式,接入了多方触点的数据,形成了自己的大私域流量池。经过多年的积累,它让瑞幸更懂用户,实现了多项自动化功能。

截至2022年一季度,瑞幸月均交易客户数1600万,公号粉丝也超过2900万。现在仅在企业微信上,瑞幸积累的用户就已近2000万。

大钲创业说: 你刚刚谈到用户精细化运营,在“品运合一”下,瑞幸是如何进行精细化运营的?和传统零售有什么区别?

杨飞:新零售的运营其实主要分两块,门店运营和用户运营,传统零售企业几乎没有真正意义上的用户运营或者比较弱。我们的用户精细化运营即极致精细化的用户服务。做好用户服务,我们坚持了两个方面:

一是深挖用户需求,进而和用户有更高效、精准的互动和沟通效果。我们理解用户,不骚扰用户,把好产品和个性化服务推到用户手边。

二是坚持自动化营销,当前我们营销中规则自动化已经超过90%,面对我们的用户,我们会基于对用户喜好的精准了解,根据用户的个性化需求实现自动化推送、自动化装券、自动化推荐物料等。

比如我们会根据不同城市气温和天气的影响,给用户推荐不同的咖啡和服务,有的推冷咖有的推热咖。而像下雨天这样的天气,很多用户不方便出门,瑞幸发现很多用户喜欢拼单一起买咖啡。这时,瑞幸就会投入更多的外卖,也会投入更多分享券(购买多杯咖啡的优惠券),同时适当免掉一些配送费。在瑞幸的营销系统里,这些功能全都是自动化的。

而精细化运营做好之后,结合我们的私域流量、生态APP等强大的触点工具,就可以带来更好的转化率。

气温变化时,智能屏的冷热款产品展示

3、新零售下的“人货场”

大钲创业说: 瑞幸一直强调数字化能力,我们是如何利用数字化能力来制定“人货场”规则的?

杨飞:新零售跟传统零售最大的区别就是能用数字化赋能“人货场”。数据对“场”的赋能体现在选址、优化运营方面;对“货”的赋能体现在选品的优化方面;而对“人”的赋能就是上述的精细化运营,以提高用户的留存率,提高用户的消费频次。

在电商时代,大家更多基于“人和货”来定制规则,例如很多电商用RFM模型来进行用户分层。但我觉得这套规则不适合新零售场景,在新零售中“场”的规则明显不同于“人和货”的规则,因此我们做新零售需要在此前的基础上新做一个“场”的规则。

比如一个开业6个月的店铺和开业一个月的店铺,他们的拉新规则就有区别;而学校、写字楼、商城等不同场景下的店铺也有不同的消费特征,比如一些商场中的店铺,通过归因分析之后可能会发现它其实更符合写字楼的消费模型,因此这个门店虽然开在商场里,但其实更贴合写字楼店。

总之,我们希望不依赖于人的肉眼去判断店铺属性,而是将这个决策权交给数据模型。

所以瑞幸正在进行一些基于“场”的规则之下的用户分层研究,这或许会对全球零售行业带来在理论和实践上带来一些贡献。

大钲创业说: 瑞幸一直保持着较快的上新节奏,也在持续产生新的爆款,瑞幸在营销侧是如何助力产品出圈的呢?

杨飞:打造任何一个爆款都有一套方法论。为研发一个爆款我们会提前3-6个月做准备,将产品和营销部门联动起来,一个产品上市前我们推广部门会进行内部讨论,看这个产品在什么节点上线更合适、更能将声量推到高点实现快速打爆。

比如今年4月11日上新的椰云拿铁,在这些营销动作的助推下已经成为了瑞幸的“首发日单品王”, 上市首日全网销量突破66万杯,单店销量超过130杯。

再比如今年2月的冬奥营销中,两款谷爱凌特饮上线当天在门店就出现了爆火断货。去年9月官宣代言后我们就开始着手研发这两款特饮了,今年1月份我们就已经提前在北京开设了两家快闪主题店,杯套、纸袋、加油签等周边也在谷爱凌比赛前ready了。

2月8日,谷爱凌首个参赛项目夺冠后,我们的官方微博第一时间发出了庆祝海报,并在App,小程序的开屏、banner、弹窗、菜单页等位置迅速更新好了谷爱凌元素,借助自身流量池布局实现低成本的广泛覆盖。而随后不到一小时,投放在写字楼、机场、电影院的广告也同步上线。三四个小时之后,多家媒体已发布“瑞幸谷爱凌同款咖啡热卖”等同主题文章。

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